Koerswijziging crisisdienst Veilig Thuis IJsselland Het vertrouwen is weer terug

Koerswijziging crisisdienst Veilig Thuis IJsselland

“Help ons bij een koerswijziging”, was de vraag die vanuit Veilig Thuis (VT) IJsselland aan collega adviseur Lennart Roest werd gesteld. Deze brede vraag werd al snel smaller tot een adviesvraag over de herinrichting van de crisisdienst. Want, van alle onderwerpen in de koerswijziging had de crisisdienst de hoogste prioriteit. Wat maakte dit onderwerp urgent? Meer rust en vitaliteit creëren in de organisatie, efficiënter werken en beter omgaan met werk- en rusttijden. Hoe is VT IJsselland hiermee omgegaan? En hoe kunnen andere Veilig Thuis-organisaties hiervan leren? Wij spraken hierover met Lida Patje (medewerker onderzoek & interventie en medewerker crisisdienst) en Lennart Roest!

Bij de herinrichting van de crisisdienst staat het wel of niet inrichten van een apart team centraal. Waar komt die wens vandaan?
Lida: “Medewerkers voelen de druk om een crisis op te pakken zodra deze zich aandient. Door direct een crisis op de pakken maken medewerkers vaak overuren. Vanzelfsprekend maakt dit het lastig om conform cao te werken. ‘Hoe kan dit anders?’ vroegen wij ons af. Het idee ontstond om een apart crisisteam in te richten dat toegewijd met crisissen bezig is, zodat de backoffice zich volledig kan richten op onderzoeken.”

Hoe onderbouw je dat het inrichten van een aparte crisisdienst nodig is?
Lennart: “De huidige inrichting van de crisisdienst stamt uit de oude Jeugdbescherming tijd. Er is sindsdien nooit meer echt kritisch gekeken of deze inrichting nog goed te verantwoorden is voor medewerkers en organisatie. Om hier een duidelijk beeld van te krijgen hadden we cijfers nodig. Dan konden we een aanpak ook daadwerkelijk onderbouwen. Er werd dus afgesproken om eerst alle feiten met betrekking tot de huidige inrichting van de crisisdienst op een rij te zetten, met daarin een cijfermatige onderbouwing van o.a. crisisuren en het aantal crisismeldingen. Vervolgens is de werkgroep die we hebben opgesteld meerdere keren samengekomen om de feiten en cijfers te interpreteren en de vervolgacties te bespreken.”
Lida: “De cijfers gaven goede inzichten. Eerder is er veel gebaseerd op onderbuikgevoel, wat maakte dat men dacht dat een herinrichting niet direct nodig was. Uit de cijfers bleken deze verwachtingen niet te kloppen.”

Jullie noemen een werkgroep die hiervoor is aangesteld. Hoe zit dat precies?
Lennart: “Een project om de algehele koers van VT IJsselland te wijzigen was eerder opgestart. Hierbij was ook een werkgroep opgericht om de crisisdienst te hervormen. Door diverse redenen lukte dat in 2018 niet.”
Lida: “We hebben met zorg een nieuwe werkgroep samengesteld. Deze nieuwe werkgroep bestaat uit medewerkers van alle teams en voor- én tegenstanders van een koerswijziging. Deze samenstelling maakte dat iedereen van VT IJsselland zich vertegenwoordigd voelde in de werkgroep: dit is écht nodig voor draagvlak.”

Wat is de uitkomst van jullie cijfermatige onderbouwing? Wat was het advies?
Lennart: “Het viel op dat er minder crisismeldingen buiten kantoortijden binnenkomen dan men dacht. Daarnaast kwam naar voren dat we een wijziging in de werkwijze wilde doorvoeren, namelijk het alleen oppakken van acute crisissituaties, en niet acute situaties de volgende ochtend terug laten bellen. Daarom hebben we geadviseerd om een aparte crisisdienst in te richten die niet meer volledige werkuren maakt tussen 17.00u – 23.00u, maar volgens een consignatie rooster vanaf 17.00u. Dat past veel beter qua werk intensiteit, werkuren en het efficiënt inzetten van medewerkers. Dit betekent dat medewerkers straks al hun contracturen binnen kantoortijd maken, waar ook veruit de hoogste druk ligt.”

Wat zijn de pijnpunten bij een dergelijke koerswijziging?
Lida: “Naast dat de koerswijziging van de crisisdienst onder andere tot doel heeft om het crisiswerk, ook overdag, beter te organiseren én er zorg voor te dragen dat er één regeling komt voor de mensen die buiten kantoortijden crisiswerk doen, zullen er voor medewerkers in de huidige crisisdienst gevolgen zijn op gebied van inkomen en/of werktijden. Om dit op te vangen wordt intern gekeken naar een overgangsregeling voor de huidige medewerkers crisisdienst.”
Lennart: “Je kan het bij dit soort grote veranderingen nooit voor iedereen goed doen. Ik was bang dat we daarom niet snel genoeg tot een resultaat zouden komen, omdat het onderwerp complex was en het medewerkers persoonlijk raakt. Uiteindelijk kwam er gelukkig consensus waardoor alles bij elkaar kwam.”

Waar zijn jullie het meest trots op?
Lida: “We hebben een goed resultaat bereikt. Het mooiste is dat we dit hebben gedaan met draagvlak: door een juiste samenstelling van de werkgroep is iedereen van de werkvloer gehoord.”
Lennart: “Het resultaat is in harmonie met elkaar bereikt, de sfeer was goed!”

Hebben jullie nog adviezen voor andere organisaties die een koerswijziging willen inzetten?
Lida: “Stel een werkgroep samen waarin mensen samenkomen met een verschillende kijk of visie op het onderwerp; dit zorgt voor draagvlak. Ook is het cijfermatig onderzoeken en onderbouwen een goed uitgangspunt, hierdoor kan een onderbuikgevoel bevestigd of ontkracht worden.”
Lennart: “Communicatie is alles!”

Dit nemen we mee

  1. Een koerswijziging inzetten betekent dat iedereen meegenomen moet worden op de werkvloer. Draagvlak creëren is vooral zorgen dat je mensen niet vergeet! Bij VT IJsselland is dit gedaan door middel van het vormgeven van een representatieve werkgroep. Zeker niet alleen het management, maar van elk team deelnemers. Hierdoor zijn alle medewerkers vertegenwoordigd.
  2. Het cijfermatig onderbouwen van bevindingen is belangrijk; het onderbuikgevoel kan namelijk heel anders zijn dan wat er cijfermatig uit komt.
  3. Probeer echt de werk- en rusttijden van de cao na te leven! Het intensieve en ad-hoc werk wat hoort bij het draaien van crisisdiensten maakte dat er (te)veel werd overgewerkt.

Meer weten over dit project of hoe wij Veilig Thuis-organisaties ondersteunen op uiteenlopende gebieden? Neem dan contact op met Lennart Roest.